Over bestuurlijke complexiteit en het konijnenhol...

Gepubliceerd op

Vragen?

Jasper Ligthart

Jonge Informatieprofessional

06 16 35 82 84 06 16 35 82 84
Stuur mij een e-mail

Nieuwsbrief

Blijf op de hoogte van het laatste nieuws over ons traineeship.

Aanmelden

Na twee jaar als junior universitair docent in organisatiekunde, leiderschap en filosofie te hebben gewerkt, werd het tijd voor iets anders. Omdat ik altijd veel interesse heb gehad voor politiek en bestuurlijke processen, affiniteit heb met IT en graag iets maatschappelijk relevants wilde doen viel mijn keuze al snel op PBLQ.

Vragen?

Jasper Ligthart

Jonge Informatieprofessional

06 16 35 82 84 06 16 35 82 84
Stuur mij een e-mail

Geschreven door: Jasper Lighthart

Eind vorig jaar verruilde ik de Universiteit voor Humanistiek voor de wereld van informatiemanagement in het openbaar bestuur. Vorige maand kon ik bij het RIVM aan de slag bij de ontwikkeling van de informatiehuizen. De tien informatiehuizen - het RIVM ontwikkelt er twee van - gaan straks de nieuwe Omgevingswet ondersteunen door een digitaal systeem (het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO)) met allerlei informatie te vullen die burgers, bedrijven en bevoegde gezagen (bv. gemeenten en provincies) nodig hebben. Ik houd me hier onder andere bezig met het in kaart brengen en vertalen van de behoeften van toekomstige gebruikers.

Als geesteswetenschapper pur sang voel ik me soms een beetje als 'Alice in Wonderland'.

Als geesteswetenschapper pur sang voel ik me soms een beetje als 'Alice in Wonderland'. Al dieper het konijnenhol induikend ga je dan onderweg een beetje om je heen kijken en het één en ander met elkaar vergelijken. Eerste conclusie: de advieswereld is een stuk dynamischer dan de academische. Tweede conclusie: de wereld van projecten binnen de overheid is ook dynamisch, maar om andere redenen. Waar in het advieswerk de dynamiek vaak voortkomt uit de tucht van de markt en de wensen en belangen van opdrachtgevers, wordt bij de overheid de dynamiek sterk bepaald door het politieke spel dat bestuurders spelen. Een project dat dicht op het bestuurlijke vuur zit, en dat geldt zeker voor de informatiehuizen, krijgt met veel verandering en complexiteit te maken. Vaak lopen de politieke, inhoudelijke en organisatielogica door elkaar heen.

Cynefin framework

Ik ben afgestudeerd in de (Kritische) Organisatie- en Interventiestudies met een scriptie over complexiteit in organisaties. Daarin stel ik de vraag of je met behulp van inzichten uit de complexiteitswetenschap effectievere governance-principes voor organisaties kunt destilleren. In de kern komt mijn analyse er op neer dat je het gedrag van een complex systeem (en dat zijn organisaties meestal) wel achteraf kunt reconstrueren – welk geheel van handelingen heeft geleid tot dit resultaat –, maar niet van tevoren met zekerheid kunt modelleren en voorspellen. Complexe systemen vertonen namelijk in hoge mate zelforganiserend gedrag, zonder dat je altijd weet waar dat gedrag vandaan komt. Dave Snowden (voormalig directeur van het IBM Institute for Knowledge Management) heeft dit op een mooie manier inzichtelijk gemaakt in het Cynefin framework, dat je kunt gebruiken om het type omgeving waarin je organisatie of project zit, te herkennen en de beste strategie voor het maken van beslissingen te bepalen.

Vaak gaan we ervan uit dat het oordeelsvermogen om tot een goede beslissing te komen, alleen op bestuurlijk-strategisch niveau aanwezig is, terwijl de praktijk anders uitwijst.

Als je de fundamentele onvoorspelbaarheid van processen in organisaties serieus neemt (en de wetenschappelijke bewijzen om dat te doen zijn overtuigend) vraagt dat van het strategisch en middenmanagement in organisaties dat ze anders naar sturing en governance gaan kijken. In plaats van te proberen ver vooraf de toekomst te voorspellen, zoals in klassiek projectmanagement, of medewerkers vooral vanuit beheersing en controle te benaderen, zoals veelal in klassieke hiërarchische organisaties gebeurt, zul je meer vertrouwen moeten geven en moeten sturen op hoofdlijnen. Vaak gaan we ervan uit dat het oordeelsvermogen om tot een goede beslissing te komen, alleen op bestuurlijk-strategisch niveau aanwezig is, terwijl de praktijk anders uitwijst. Door niet altijd sturend te (willen) zijn, maar in te spelen op wat zich aandient vanuit medewerkers zelf kun je als bestuurder ruimte creëren voor emergent gedrag dat uit de organisatie zelf ontstaat. 

Dat is een werkwijze die eigenlijk goed aansluit op de agile-werkmethoden die inmiddels ook bij de overheid ingang hebben gevonden. Het doet me dan ook veel plezier dat de informatiehuizen en het DSO sinds enige tijd vanuit een scrum-filosofie werken. Door kortcyclisch te ontwikkelen, met veel toetsing bij de eindgebruikers en het delegeren van beslissingsbevoegdheid naar de werkvloer, kom je sneller tot betere resultaten. Nu maar hopen dat ook de bestuurlijk complexe wereld daar boven hier van doordrongen is. Uiteindelijk dienen de openbare besturen van Nederland hetzelfde doel: binnen de regels de burger zo goed mogelijk (be)dienen. Een doel dat eerder dichterbij komt door onderlinge samenwerking en vertrouwen dan door het in stand houden van complexe bestuurlijke processen. Aan het eind van het konijnenhol ligt Wonderland. 

Nieuwsbrief

Blijf op de hoogte van het laatste nieuws over ons traineeship.

Aanmelden