Eerst denken en dan pas doen!

Vragen?

Richard van Breukelen

Principal adviseur

06 50 89 67 28
Stuur mij een e-mail

Wat is het doel? Besturing en samenwerking in ketens is één van de negen kernthema’s in de ICT-paragraaf voor het komende regeerakkoord die PBLQ vorig jaar publiceerde. Mijn inschatting is dat de helft van de ketenprogramma’s in de problemen komt doordat bij de start ervan onvoldoende aandacht is voor het resultaat en de noodzakelijke randvoorwaarden.

Vragen?

Richard van Breukelen

Principal adviseur

06 50 89 67 28
Stuur mij een e-mail
Ketens, PBLQ, Samenwerken

Om die reden is de kern van het advies op dit thema dan ook om vooraf de tijd te nemen om heldere, gedeelde en urgente doelen te formuleren. Inspirerende en concrete doelen helpen om alle ketenpartners te binden. Vanuit die doelen kan zowel de bijdrage aan het doel als –maar echt op de tweede plaats- het gezonde eigen belang daarbij worden bepaald. Dit laatste vereist leiderschap met name om over de schaduw van het handelen vanuit het organisatiebelang heen te stappen.

Stroperigheid en de Haagse reflex

In de praktijk zie ik dat, in plaats van te starten met het formuleren van concrete doelen voor de ketensamenwerking, de meeste energie wordt gestoken in het maken van afspraken over de financiering, de besturing en de samenwerking. Door het ontbreken van een helder doel verloopt dit proces stroperig en staat het de start van een effectieve ketensamenwerking in de weg. Hierdoor verzuren de verhoudingen in hoog tempo. Zolang niet helder is tot welke concrete resultaten de samenwerking moet leiden, is de bereidheid om hierover afspraken te maken begrijpelijkerwijs gering.

Als er daarnaast problemen ontstaan met het leveren van (keten)diensten aan de burger, de Haagse reflex in werking treedt om op incidenten te gaan sturen en de control-mechanismen verder worden aangescherpt is ontsporing van de ketensamenwerking nabij. Recentelijk heb ik dit weer ervaren vanuit mijn betrokkenheid bij de PGB-keten. Maar dat is zeker niet het enige voorbeeld van een moeizaam functionerende keten. Het heeft jaren geduurd voordat er een goed werkende loonaangifteketen tot stand kwam en is de samenwerking rondom de Generieke Digitale Infrastructuur nog steeds stroperig.

Belangrijkste les – Eerst denken en dan pas doen!

De kern van het advies in de ICT-paragraaf is “eerst denken en dan pas doen”. Wat is het beoogde resultaat? En: welke partijen zijn nodig om dat resultaat te bereiken? Binnen de PGB-keten was dat vraagstuk twee jaar na de start nog steeds niet definitief opgelost. En vervolgens: wat is de benodigde rolverdeling tussen ketenpartijen? Welke partij heeft de regie en bewaakt de samenwerking in de keten? Wat zijn de benodigde randvoorwaarden en hoe ziet besluitvormingsproces eruit? Vanaf het moment dat hierover in de loonaangifteketen op topniveau in goede afspraken zijn gemaakt is deze keten gaan “vliegen”.

Ik pleit niet voor een ketenmanager die mandaat heeft om de ketenpartijen aan te sturen.

De ketenmanager als aanjager

Begrijp mij niet verkeerd. Ik pleit niet voor een ketenmanager die mandaat heeft om de ketenpartijen aan te sturen. Dat is een oplossing die past bij een hiërarchische aanpak. Die aanpak past niet meer bij de huidige tijd én niet bij het gegeven dat ketens bestaan uit diverse overheidspartijen (centraal en decentraal) en private partijen met ieder hun eigen verantwoordelijkheid en taak. De ketenmanager is wat mij betreft degene die namens de stelseleigenaar (veelal een bewindspersoon) een aantal verantwoordelijkheden heeft. De verantwoordelijkheid dat de samenwerking tot stand komt, partijen het beoogde eindresultaat niet uit het oog verliezen en de besluitvorming tot stand brengen bij grote dilemma’s. Met andere woorden: het organiseren van de keten, het faciliteren van de samenwerking, het aanspreken van partijen op hun verantwoordelijkheid en het inregelen van het escalatieproces.

Wat helpt ook?

Deze vraag is het best te beantwoorden vanuit de vraag “wat helpt niet?”. Wat niet helpt is om het uitvoeringsproces zeer gedetailleerd op te nemen in de wetgeving. Hierdoor wordt de uitvoering belemmerd in de ontwikkeling van hanteerbare en efficiënte werkprocessen en in de vernieuwing ervan. Doelwetgeving die ruimte laat aan de uitvoering om processen in te regelen en de uitvoeringskaders na afstemming met alle ketenpartners per Algemene Maatregel van Bestuur (AMvB) vast te stellen, lijkt de oplossing. De oproep in de brief van de SG’s aan de Kabinetsformateur om in het regeerakkoord vooral doelen vast te leggen en ruimte te laten voor de wijze van realisatie is mij dan ook uit het hart gegrepen.

En niet te vergeten leiderschap bij alle betrokken in de keten dat het ketenbelang bovenaan zet en het lef heeft om opdrachten terug te geven als de randvoorwaarden voor succes niet aanwezig zijn. Eerst denken en dan pas doen dus!

(Deze blog is onderdeel van een reeks waarbij Ester de Jong en Richard van Breukelen ingaan op de negen thema's uit het Deltaplan ICT)